Még több menedzserkönyv összefoglalóját a Menedzser Akadémián találod.
A könyv magyarul A természetes vezető címen jelent meg, eredeti címe Primal Leadership.
Miért van az, hogy két hasonló tudású vezető közül az egyik mellett szívesen dolgoznak az emberek, a másik mellett pedig állandó a feszültség? Milyen szerepet játszik ebben az érzelmi intelligencia? Elsőre talán a vezetési módszerekben vagy a személyiségükben keresnénk a választ. A Primal Leadership ennél mélyebbre megy: azt vizsgálja, hogyan válik a vezető érzelmi állapota a csapat hangulatává, majd hogyan hat ez a közös hangulat a döntésekre, az együttműködésre és végül az eredményekre. Az érzelmi intelligencia így nagyon is gyakorlati vezetői kérdéssé válik. Hiszen aki emberekkel dolgozik, az a feladatok mellett folyamatosan az emberek figyelmére, bizalmára és energiájára is hat.
Egy vállalkozó könnyen mondhatja erre, hogy neki elsősorban ügyfelekre, határidőkre és jó számokra kell figyelnie. Csakhogy mindezek mögött emberek dolgoznak, akiknek a teljesítményét befolyásolja, hogy mernek-e kérdezni, elmondják-e a rossz híreket és képesek-e együtt gondolkodni. Ezért a könyv éppúgy fontos lehet egy nagyvállalat vezetőjének, mint egy kisebb csapat irányítójának. A gondolatmenet az érzelmek munkahelyi terjedésétől indul, eljut a vezetési stílusokig, majd megmutatja, hogyan fejleszthető a vezető és hogyan változhat vele együtt a szervezet.
A hangulat, amely továbbterjed
Amikor bizonytalan helyzet alakul ki, az emberek ösztönösen figyelik a vezető reakcióját. A hangszínéből, arckifejezéséből és viselkedéséből próbálják megérteni, mennyire nagy a baj. Ha ő kapkod és ingerült, a feszültség könnyen továbbterjed. Ha képes nyugodtan beszélni a nehézségekről, a többiek is könnyebben összpontosítanak. Ez a hatás különösen erős lehet akkor, amikor a csapat egy fontos döntésre vagy váratlan változásra vár. A vezető arckifejezése sokszor hamarabb üzen, mint a szavai. Az emberek pedig azt is figyelik, hogy a kimondott mondatok összhangban állnak-e azzal, amit a viselkedésén látnak. Az érzelmek ilyen terjedésének biológiai alapja van: az emberi idegrendszer folyamatosan érzékeli mások érzelmi jelzéseit és reagál rájuk. A vezető ezért akkor is alakítja a csapat légkörét, amikor ezt egyáltalán nem tervezi.
Ebből születik a rezonáns vezetés fogalma. A rezonancia érzelmi összhangot jelent: a vezető érzékeli, mi történik az emberekben és úgy kapcsolódik hozzájuk, hogy erősödjön a bizalom, a közös cél és a cselekvőképesség. A disszonancia ennek az összhangnak a hiánya. Ilyenkor a félelem, a feszültség vagy a vezető kiszámíthatatlansága leköti a munkatársak figyelmét. Energiájuk egy részét arra fordítják, hogy elkerüljék a hibáztatást vagy kitalálják, milyen reakciót kapnak. Így kevesebb marad az érdemi munkára. A könyvben ismertetett vállalati vizsgálatok a munkahelyi légkör és az üzleti teljesítmény között jelentős összefüggést találtak. A légkör alakulásában a vezető viselkedésének is számottevő szerepe volt.
Mindez egy fontos félreértést is tisztáz. A kedvező légkör nem azt jelenti, hogy mindenki mindig egyetért vagy hogy a vezető kerüli a nehéz beszélgetéseket. Az emberek akkor is érezhetik magukat biztonságban, ha komoly elvárásokkal találkoznak, amennyiben értik a helyzetet és bíznak abban, hogy a vezető tisztességesen bánik velük. A tartós félelem ezzel szemben beszűkítheti a figyelmet és megnehezítheti a kreatív gondolkodást. Így egy indulatos megjegyzés következménye jóval tovább tarthat magánál a beszélgetésnél.
Fontos, hogy az érzelmi összhang nem állandó derűt jelent. Válságban a munkatársaknak gyakran arra van szükségük, hogy valaki megértse a félelmüket vagy a veszteségüket. Mark Loehr, a SoundView Technology vezetője a 2001. szeptember 11-i terrortámadások után éppen ezt tette. A tragédia személyesen érintette a dolgozókat, ezért másnap lehetőséget adott nekik arra, hogy együtt beszéljenek a történtekről. A következő napokban személyes üzenetekkel tartotta velük a kapcsolatot, később pedig közös adománygyűjtő kezdeményezésbe vonta be őket. A történet azt mutatja meg, hogy a vezető az érzelmek felismerésével és a közös cselekvés lehetőségével segíthet átjutni egy rendkívül nehéz időszakon.
Az érzelmi intelligencia az önismerettől a kapcsolatokig
Hogyan lehet valaki tudatosabban jelen egy ilyen helyzetben? Az érzelmi intelligencia négy egymással összekapcsolódó területén keresztül. Az első az önismeret: észrevenni, mit érzünk, mi váltja ki belőlünk és hogyan befolyásolja a döntéseinket. Ide tartozik az erősségeink és a korlátaink reális ismerete is. Amíg egy vezető észre sem veszi, hogy a türelmetlensége irányítja, kevés esélye van másképp reagálni.
Erre épül az önirányítás, vagyis az indulatok kezelése, a megbízhatóság, az alkalmazkodás és a kezdeményezőkészség. Az érzelmeinket nem kell eltüntetnünk ahhoz, hogy megválaszthassuk a viselkedésünket. A harmadik terület a társas érzékenység: megérteni mások érzéseit és észrevenni a szervezetben működő kapcsolatokat, érdekeket és kimondatlan jelzéseket. A negyedik a kapcsolatkezelés, ahol mindez a gyakorlatban találkozik: a munkatársak fejlesztésében, a konfliktusok rendezésében, a meggyőzésben és a változások vezetésében. A sorrendnek jelentősége van. Aki önmagát nehezen érti, annak a saját reakciói is több figyelmét kötik le, így másokat is nehezebben tud támogatni.
Az önismeret egyik akadálya, hogy a vezetők sokszor kevés őszinte visszajelzést kapnak. Minél nagyobb a hatalmuk, annál óvatosabbá válhatnak körülöttük az emberek. A kellemetlen híreket megszűrik, a kritikát elhallgatják és a vezető végül kedvezőbb képet alakíthat ki saját működéséről, mint amilyet a munkatársai tapasztalnak. Ezért fontos a több irányból érkező visszajelzés, például a 360 fokos értékelés. A vezető összevetheti saját önértékelését a munkatársak, kollégák és felettesek tapasztalataival. A különbségek megmutathatják, hol van szükség változtatásra. Ehhez persze olyan biztonságos helyzet kell, ahol az emberek valóban mernek őszinték lenni.
A visszajelzésnek akkor van igazán értéke, ha a vezető kíváncsian fogadja. Könnyű megmagyarázni, miért kellett valamire erélyesen reagálni vagy miért volt jogos egy szigorú döntés. A fejlesztő kérdés mégis az, hogyan élték meg ugyanezt a többiek. A szándékainkat belülről ismerjük, a hatásunkról viszont a környezetünk tud olyan részleteket elmondani, amelyeket magunktól nem veszünk észre. A két nézőpont összevetése segít felismerni a visszatérő mintákat.
Hat stílus, különböző helyzetek
Az érzelmi intelligencia a mindennapi vezetésben válik láthatóvá. Hat vezetési stílus jelenik meg a könyvben, amelyek eltérően hatnak a csapat légkörére. A jövőképet adó vezető megmutatja, hová tartanak és miért érdemes oda eljutni. Ez különösen akkor segít, amikor változik az irány vagy az emberek elveszítik a közös célt. A munkatársak értik a nagyobb összefüggést és önállóbban találhatják meg a megvalósítás módját.
A fejlesztő vezető a munkatárs hosszabb távú céljaival foglalkozik. Beszélget vele arról, miben szeretne fejlődni, milyen képességeire támaszkodhat és milyen feladatok segíthetik az előrelépését. Rendszeresen visszajelzést ad és hagyja, hogy az ember saját tapasztalatot szerezzen. A kapcsolatokat erősítő vezető a bizalomra és az összetartozásra figyel. Ez konfliktusok vagy megterhelő időszakok után különösen értékes, bár önmagában kevés lehet, ha a teljesítményproblémákról is beszélni kell.
A bevonó vezető kikéri a munkatársai véleményét és közösen alakítja a döntéseket. Így hozzáfér mások tudásához és erősítheti az elköteleződést. Ha viszont azonnal kell cselekedni, a hosszas egyeztetés akadállyá válhat. Ez a négy stílus általában kedvezően hat a munkahelyi légkörre, mert az emberek értelmet, támogatást, kapcsolatot vagy beleszólást kapnak.
A másik két stílus körültekintést igényel. A kiemelkedő teljesítményt követelő vezető saját példájával állít magas mércét és gyors eredményeket vár. Ez felkészült, önálló csapatnál rövid távon működhet, de tartósan azt az érzést keltheti, hogy semmi sem elég jó. Az utasító vezető egyértelmű feladatokat szab és azonnali engedelmességet vár. Válságban, amikor gyors beavatkozás szükséges, ez hasznos lehet, rendszeres alkalmazása viszont félelmet és passzivitást teremthet.
A jó vezető ezért több stílust tanul meg és a helyzethez illően vált közöttük. Másra van szükség egy új irány kijelölésekor, egy kolléga fejlesztésekor és egy azonnali döntést igénylő krízisben. A stílusok közötti váltás persze nagyobb tudatosságot kíván annál, mint hogy mindig azt használjuk, amelyik a legkényelmesebb számunkra. Vannak vezetők, akiknek természetes a határozott irányítás, míg mások szívesebben egyeztetnek vagy támogatnak. A fejlődés egyik fontos eleme ezért a kevésbé megszokott stílusok gyakorlása. Ehhez először érdemes megérteni, milyen hatást vált ki a saját kedvelt megközelítésünk a különböző emberekből. Egy tapasztalt, önálló munkatárs számára a részletes utasítás felesleges korlátozásnak tűnhet, miközben ugyanaz a világos útmutatás válságban biztonságot adhat.
Hogyan változnak meg a régi szokások?
A vezető akár pontosan értheti is, mit kellene másképp csinálnia, a nyomás alatt mégis visszatérhet a megszokott reakcióihoz. A tartós fejlődés ezért tudatos tanulást kíván. Richard Boyatzis modellje öt egymásra épülő felismeréssel írja le ezt az utat. Először a vágyott vezetői énünket kell tisztázni. Milyen vezetővé szeretnénk válni? Milyen kapcsolatot akarunk az embereinkkel és milyen értékek mentén szeretnénk dolgozni? A személyesen fontos jövőkép ad erőt a változtatáshoz.
Ezután következik a jelenlegi működésünk megismerése. A saját képünk mellé oda kell tenni mások visszajelzését is és meg kell keresni az erősségeinket, valamint a fejlődést igénylő területeket. A harmadik felismerés egy személyes tanulási terv kialakítása: néhány valóban fontos képességet választunk, amelyet a munkánk során gyakorolni szeretnénk. A negyedik a kísérletezés és az ismétlés. Az új viselkedést valódi helyzetekben kell kipróbálni, újra meg újra. Segíthet az is, ha előre elképzelünk egy nehéz beszélgetést és végiggondoljuk, miként szeretnénk reagálni. Az ötödik felismerés a támogató kapcsolatok ereje. Egy megbízható kolléga, mentor vagy coach segíthet észrevenni a fejlődést és kitartani, amikor a régi szokások visszatérnek.
A folyamat lényege az, hogy a változás belső elhatározásból indul, pontos önismerettel folytatódik és rendszeres gyakorlással szilárdul meg. Egy egyszeri tréning vagy néhány jó tanács önmagában kevés, mert a mindennapi helyzetekben automatikusan működő reakciókat csak idővel lehet átformálni. A könyv ehhez az agy tanulási képességét is segítségül hívja. A gyakran ismételt viselkedés egyre könnyebben előhívható, ezért az új reakciókat sokszor kell tudatosan alkalmazni. A fejlődés közben a hibák is értékes visszajelzést adhatnak. Ha egy vezető ismét türelmetlenül reagál, megfigyelheti, mi váltotta ki belőle ezt az állapotot és legközelebb hogyan próbálhat másként viselkedni. A cél az, hogy idővel egyre több helyzetben legyen valódi választási lehetősége.
Amikor az egész szervezet tanul
Egy vezető változása sokat számít, de a szervezeteknek is vannak berögzült szokásaik. Előfordul, hogy a megbeszéléseken senki sem mond ellent, a konfliktusok a folyosón folytatódnak és a döntések végrehajtása elakad. Az ilyen működést a kimondatlan közös szabályok tartják fenn. A szervezeti fejlődéshez ezért előbb őszintén meg kell ismerni a jelenlegi légkört és az együttműködés akadályait. Erre lehet közös jövőképet építeni, majd kialakítani azokat a szokásokat és működési rendszereket, amelyek segítik a változást.
A közösen kimondott célok önmagukban könnyen üres ígéretek maradhatnak, ha a szervezet továbbra is a régi viselkedést jutalmazza. Ha például együttműködést várnak az emberektől, miközben minden elismerés kizárólag az egyéni eredményeknek szól, a mindennapi üzenet ellentmond a meghirdetett iránynak. Ezért a vezetői példamutatás mellett a szervezet szokásait és ösztönzőit is hozzá kell igazítani a kívánt működéshez.
Rozano Saad egy malajziai vegyipari üzem vezetőjeként szembesült ezzel a feladattal. A korszerű gyár gyengén teljesített és a visszajelzésekből kiderült, hogy Rozano túl gyakran utasít és túlzott nyomást helyez az emberekre. Tudatosan fejlesztette a vezetési stílusát, személyes céljait megosztotta a kollégáival és a teljes vezetői csapatot bevonta a változásba. A megbeszéléseken a termelési mutatók mellett az együttműködésről és a munkahelyi légkörről is szó esett. Az üzem teljesítménye a következő években jelentősen javult, miközben a dolgozói állomány alig változott. A történet arra világít rá, mennyi lehetőség szabadulhat fel, amikor ugyanazok az emberek más vezetői környezetben dolgoznak.
A változás fennmaradásához a vezetők kiválasztásában, fejlesztésében és értékelésében is helyet kell kapnia az érzelmi intelligencia fejlesztésének. A szervezeti kultúra végül azokból a viselkedésekből épül fel, amelyeket naponta újra megerősítünk. A legfontosabb felismerés pedig az, hogy a vezető érzelmi működése az egész csapat munkájára hat. Holnap kérdezd meg egy munkatársadat, hogyan éli meg a reakcióidat a nehéz helyzetekben, majd figyelmesen hallgasd végig, amit mond.
A Csak 15 perc podcastot meghallgathatod a Spotifyon és a YouTube-on is.
Kapcsolódó könyvösszefoglalók: Hogyan légy jó főnök? és Konfliktuskezelés a munkahelyen