Még több menedzserkönyv összefoglalóját a Menedzser Akadémián találod.
Az eredeti cím: The Making of a Manager.
Vannak szakmai előrelépések, amelyekről csak később derül ki, mennyire megváltoztatják a mindennapjainkat. Ilyen az is, amikor valakiből kezdő vezető lesz. Tegnap még a saját feladataidért feleltél, ma már emberek fordulnak hozzád döntésekért, segítségért és visszajelzésért. Elsőre úgy tűnhet, hogy ugyanazt a munkát kell magasabb szinten végezned. Hamar kiderül azonban, hogy egészen másfajta eredményeket várnak tőled. Julie Zhuo vezetővé válásról szóló története éppen ezt a felismerést bontja ki. A szakmai hozzáértés fontos alap, de önmagában kevés ahhoz, hogy másokat eredményesen vezessünk. Meg kell tanulnunk célokat tisztázni, embereket támogatni és olyan működést kialakítani, amelyben a csapat önállóan is képes jó munkát végezni.
Elsősorban azoknak lehet ismerős ez a helyzet, akik most kerültek vezetői szerepbe. Egy tapasztalt vállalkozó viszont könnyen gondolhatja, hogy ezen már túl van. A nehézségek mégis újra megjelennek, valahányszor növekszik a csapat vagy megváltozik a felelősségünk. Egészen más kihívás három kolléga munkáját összehangolni, mint több vezető munkáját irányítani. Julie huszonöt évesen lett vezető a Facebooknál. Korábban tervezőként dolgozott és amikor a növekvő csapatnak vezetőre volt szüksége, elvállalta a szerepet. Később nagy tervezőcsapat irányításáig jutott, miközben újra meg újra át kellett alakítania a saját munkáját. Tapasztalataiból egy jól követhető gondolatmenet rajzolódik ki: először meg kell értenünk, mit jelent a vezetői eredmény, utána bizalmat és fejlődést kell teremtenünk, végül mindezt a csapat működésébe is be kell építenünk.
Amikor a kezdő vezető számára megváltozik a siker jelentése
Julie első vezetői beszélgetésére egy korábbi kollégája érkezett. Előző nap még egyenrangú tervezőként dolgoztak együtt, most viszont Julie lett a főnöke. Próbált természetesen beszélgetni a munkáról, közben pedig egyre erősebben érezte, hogy fogalma sincs, miként kellene viselkednie. A kollégája tapasztalt volt és a helyzet egyáltalán nem hasonlított azokhoz a feladatokhoz, amelyekben Julie addig sikeresnek bizonyult. Ez a bizonytalanság megmutatja, miért olyan nehéz a váltás. Szakemberként általában látható, mit hoztál létre: elkészült egy terv, megoldódott egy probléma vagy megszületett egy jó döntés. Vezetőként akár egész nap beszélgethetsz, kérdezhetsz és másoknak segíthetsz. A munkád eredményét ilyenkor a csapat teljesítményében kell keresned.
A vezető eredményességét három dolog alakítja. Világossá kell tennie a közös célt, segítenie kell az embereket abban, hogy jól végezhessék a munkájukat és működő együttműködést kell teremtenie. Ezek szorosan összefüggenek. Ha nincs közös irány, a tehetséges munkatársak is különböző célokért dolgozhatnak. Ha a cél egyértelmű, de hiányoznak a megfelelő készségek, elakad a megvalósítás. Ha pedig mindenki felkészült, de zavaros a döntéshozatal, rengeteg energia vész el. Ezért a jó vezető a napi eredmények mellett a csapat jövőbeli képességeivel is foglalkozik. Egy sikeres időszak keveset ér, ha közben az emberek kimerülnek és a működés hosszabb távon fenntarthatatlanná válik.
Ez magyarázza azt is, miért veszélyes, ha a korábban kiváló szakember továbbra is minden nehéz munkát magához vesz. Lehet, hogy gyorsabban készül el vele, de a többiek nem kapnak lehetőséget az önállósodásra. Egy idő után minden fontos kérdés a vezetőhöz kerül és éppen ő lassítja le a csapatot. A fejlődéshez fokozatosan át kell adnia a feladatokkal együtt a döntési lehetőségeket is. A saját sikerének mércéje így egyre inkább az lesz, mire képesek az emberei nélküle. Ez eleinte furcsa érzés lehet. Korábban a legtöbb elismerést azért kaptad, amit te magad készítettél el. Most olyasmiért is felelsz, aminek az eredményét mások hozzák létre. A kezdő vezető számára ezért különösen fontos felismerni, mikor segít többet egy jól feltett kérdéssel vagy egy akadály elhárításával, mint a feladat személyes elvégzésével.
Bizalom nélkül nincs őszinte együttműködés
A vezetővé válás körülményei sokfélék lehetnek. Más helyzetet jelent korábbi kollégák fölé kerülni, saját feladataink köré új csapatot építeni, kívülről érkezni egy meglévő közösségbe vagy átvenni valaki más helyét. Az induláskor ezért először meg kell érteni a helyzetet. Az első hónapokban különösen hasznos sokat kérdezni: mi működik jól, hol akadnak el rendszeresen a feladatok, mit szeretnének megtartani a munkatársak és min változtatnának? Aki túl korán kezd átalakítani mindent, könnyen félreértheti a problémák okait. A korábbi kollégák vezetőjének ráadásul saját döntési jogkörét is tisztáznia kell a felettesével, mert a megváltozott kapcsolatok bizonytalanságot kelthetnek.
A jó együttműködés alapja a bizalom. A munkatársak tudják, hogy vezetőjük értékeli a teljesítményüket és hatással lehet a lehetőségeikre. Emiatt előfordulhat, hogy hallgatnak a hibáikról vagy a kétségeikről. Pedig a vezetőnek éppen akkor van szüksége őszinte információra, amikor valami rosszul alakul. A bizalom egyik legfontosabb jele ezért az, hogy a kolléga nehéz hírekkel is mer hozzád fordulni. Ezt figyelemmel, tisztelettel és következetes viselkedéssel lehet kialakítani.
Julie legalább heti egy harmincperces személyes beszélgetést javasol minden közvetlen munkatárssal. Ez az idő elsősorban az illetőé, ezért érdemes megkérdezni, mi foglalkoztatja, milyen akadályokba ütközik és miben van szüksége támogatásra. Ha problémát hoz, ne siess azonnal tanácsot adni. Kérdezd meg, milyen eredményt szeretne elérni, mi nehezíti ezt és ő milyen lehetőségeket lát. Így jobban megérted a helyzetét, ő pedig gyakorolhatja az önálló gondolkodást. A bizalomhoz hozzátartozik az is, hogy a nehéz teljesítménybeli kérdéseket időben szóba hozzátok.
Ha valaki elmarad az elvárásoktól, először azt érdemes tisztázni, ugyanazt értitek-e jó teljesítmény alatt. Ezután meg kell vizsgálni, hogy tudásbeli hiányról, motivációs nehézségről vagy rosszul megválasztott szerepről van-e szó. A segítség ezekben a helyzetekben eltérő. Valakinek tanulási lehetőség kell, másnak új feladatkör jelenthet megoldást. A tartós problémát nem szabad a végtelenségig halogatni, mert az egész csapatra hatással van. Közben a jól teljesítő munkatársak fejlődésére is időt kell fordítani. Az ő továbblépésük sokszor különösen nagy eredményt hozhat.
A visszajelzés és az önismeret együtt fejlődik
A vezető egyik legfontosabb eszköze a folyamatos visszajelzés. Van, amikor egy konkrét feladathoz kapcsolódóan kell gyorsan elmondani, mi működött jól és min érdemes változtatni. Máskor egy több alkalommal megfigyelt viselkedésről kell beszélni. Időnként pedig azt kell áttekinteni, hogyan halad valaki az általános elvárásokhoz képest. Mindegyiknek más a szerepe, de közös bennük, hogy a munkatárs pontosabb képet kapjon a teljesítményéről.
A legfontosabb, hogy a hivatalos értékelésen ne hangozzon el váratlanul olyan súlyos kritika, amelyet korábban senki sem jelzett. Ha a vezető hónapokon át hallgat, elveszi a javítás lehetőségét. Érdemes ezért a visszajelzést konkrét helyzethez kötni, elmondani a viselkedés következményét, majd megbeszélni, milyen változásra lenne szükség. Az általános megjegyzések, például hogy valaki kommunikáljon jobban, kevés kapaszkodót adnak. A pontosan megnevezett helyzetekből már lehet tanulni. Ugyanez igaz a dicséretre: akkor segíti leginkább a fejlődést, ha megmutatja, melyik cselekedet volt különösen hasznos.
A vezetőnek közben saját magáról is visszajelzést kell gyűjtenie. Julie sokáig bizonytalannak érezte magát új helyzetekben, például állásinterjúk vezetésekor. A fejlődéshez azt javasolja, hogy gondold végig az erősségeidet, a visszatérő nehézségeidet és azokat a körülményeket, amelyek könnyen kibillentenek. Kérdezd meg a kollégáidat is, miben segíted őket leginkább és hol tudnál hatékonyabban működni. A konkrét kérdések több hasznos információt adnak, mint az általános véleménykérés. Julie heti egy órát szánt arra, hogy visszatekintsen az eredményeire, a csalódásaira és a következő hét tanulságaira. A hosszabb távú céljait félévente is áttekintette. Így a vezetői fejlődésnek rendszeres helye lett a naptárában.
Az önismeret segít felismerni azt is, mikor torzítja a döntéseinket a félelem vagy a megszokás. Ha például azért halogatsz egy nehéz visszajelzést, mert tartasz a másik reakciójától, fontos különválasztani a saját kellemetlen érzésedet attól, amire a munkatársadnak szüksége van. A rendszeresen kért visszajelzés és a saját tapasztalatok átgondolása segíthet észrevenni ezeket a mintákat. Ez a kezdő vezető számára azért különösen értékes, mert az új szerepben még sokszor a korábbi szakmai szokásai alapján próbál dönteni.
Emberek, megbeszélések és döntések
A vezetők idejének jelentős része megbeszéléseken telik. Ezért minden alkalom előtt érdemes tisztázni, milyen eredményt vártok tőle. Egy döntést kell meghozni, ötleteket keresni, visszajelzést adni vagy információt megosztani? A cél határozza meg, kiknek kell jelen lenniük és hogyan érdemes felkészülni. Döntési helyzetben előre tisztázni kell, kié a végső szó, milyen lehetőségeket mérlegeltek és milyen tényekre van szükség. Ötleteléskor hasznos lehet, ha előbb mindenki önállóan leírja a gondolatait, hogy a csendesebb résztvevők javaslatai is felszínre kerüljenek. A végén pedig legyen egyértelmű, mi következik és ki vállalta a feladatot.
Amikor új kollégát kerestek, ugyanilyen tudatosságra van szükség. A felvétel előtt érdemes elképzelni, milyen csapatra lesz szükségetek a következő időszakban és milyen készségek hiányoznak jelenleg. Ebből következhet, milyen szerepre keresel embert. Az interjún a korábbi munkák és konkrét döntési helyzetek megismerése segíthet, az előre meghatározott szempontok pedig következetesebbé teszik az értékelést. Julie óva int attól, hogy pusztán a sürgető létszámhiány miatt közepes jelöltet vegyünk fel. Egy elhamarkodott döntés később sokkal több energiába kerülhet. Arra is emlékeztet, hogy a jelölt ugyanúgy mérlegel: neki is el kell tudnia képzelni, hogy a csapat tagjaként dolgozik.
A csapat ereje akkor érvényesül, ha mindenki érti a közös irányt. A vezetőnek világos jövőképet kell kialakítania, majd kiválasztania a legfontosabb célokat. Érdemes megkérdezni, melyik egyetlen eredmény számítana a legtöbbet, ha a lehetőségeitek korlátozottak lennének. Ezután a célt kisebb feladatokra kell bontani, felelősökkel és határidőkkel. A könnyen módosítható döntéseknél célszerű hamar kipróbálni egy megfelelő megoldást és tanulni az eredményből. A nehezen visszafordítható döntések alaposabb mérlegelést igényelnek. A lezárt munkák után pedig érdemes közösen megvizsgálni, mi működött, mi okozott nehézséget és mit változtattok legközelebb. Az ismétlődő feladatokhoz kialakított egyszerű munkamenetek és ellenőrzőlisták megőrzik a megszerzett tapasztalatot.
A közös értékelés akkor működik jól, ha az emberek biztonságban érzik magukat ahhoz, hogy a hibákról beszéljenek. A vezető saját reakciója különösen sokat számít: ha a rossz hírt hozó kolléga csak szemrehányást kap, legközelebb könnyen később szól. Ha a csapat a hibák okát keresi, több esélye lesz javítani a működésén.
A növekedéssel a vezető szerepe újra átalakul. Már nem fér bele, hogy minden részletet személyesen kövessen. Felelősséget kell átadnia és más vezetőket kell támogatnia. A delegálás akkor valódi, ha az új felelős döntési mozgásteret is kap és a csapat tudja, kihez forduljon. Egyre fontosabbá válik a közös kultúra is. Az értékek abból látszanak, milyen döntéseket hoztok nehéz helyzetben, mit jutalmaztok és milyen viselkedést fogadtok el. Ha a minőség fontos, annak az időbeosztásban és a döntésekben is meg kell jelennie. A vezető feladata időről időre megvizsgálni, milyen szokások alakultak ki és ezek támogatják-e a közös célokat.
Ehhez érdemes megkérdezni, mire büszkék leginkább a csapat tagjai, milyen magatartást tartanak követendőnek és mi az, ami visszatérően bosszantja őket. A válaszok gyakran többet elárulnak a mindennapi működésről, mint a falra kitett értékek. A növekedés során különösen fontos, hogy a vezetők egymással is egyeztessék az elvárásaikat. Különben a csapatok eltérő szabályok szerint kezdenek dolgozni és egyre nehezebbé válik az együttműködés.
A vezetővé válás legfontosabb felismerése, hogy egyre többet érsz el mások munkáján keresztül. A jó vezetés eredménye abban mutatkozik meg, hogy az emberek világos irányt kapnak, fejlődnek és egyre önállóbban dolgoznak. Ez minden kezdő vezető számára fontos szemléletváltás, amelyhez később is újra meg újra vissza kell térni. Holnap érdemes megkérdezned magadtól: melyik feladatot tartom még mindig magamnál, pedig egy munkatársam megfelelő támogatással már átvehetné?
A Csak 15 perc podcastot meghallgathatod a Spotifyon és a YouTube-on is.
Kapcsolódó könyvösszefoglalók: Mitől követnek az emberek? és Kire bízd a feladatot?