William Oncken: Vezetői időgazdálkodás könyvösszefoglaló
Ismerős az az érzés, amikor reggel tele energiával, hatalmas lendülettel lépsz be az irodába vagy nyitod ki a számítógépedet, van egy kristálytiszta elképzelésed arról, hogy mit fogsz aznap elintézni, aztán eltelt nyolc vagy tíz óra és úgy állsz fel a székből, hogy a saját feladataid közül szinte egyet sem tudtál befejezni?
Ez a jelenség nem a te személyes kudarcod, nem az akaraterőd hiánya és még csak nem is arról szól, hogy rossz ember lennél a pozíciódban. Ez a modern üzleti élet egyik legravaszabb, szinte láthatatlan csapdája, amit ha egyszer megértesz, az egész életed és a munkához való viszonyod gyökeresen meg fog változni.
Oncken egyik legerősebb felismerése az, hogy a vezetői időgazdálkodás problémája sokszor nem egyszerűen abból fakad, hogy túl kevés az időnk, hanem hogy vezetőként észrevétlenül egyre több olyan feladat kerül hozzánk, amely eredetileg valaki máshoz tartozott.
A majmok
Képzeld el, hogy a munkahelyeden minden egyes elintézendő feladat, minden döntés, minden apró probléma valójában egy ugrándozó majom. Amikor reggel megérkezel a munkahelyedre, a munkatársaid mindegyikének ott ül legalább egy, de inkább több ilyen kis majom a vállán. Ezek a majmok képviselik az ő problémáikat: az elakadt projekteket, a meg nem válaszolt ügyfél leveleket, a határidős beszámolókat. A gondok akkor kezdődnek, amikor összefutsz az egyik kollégáddal a folyosón vagy a kávéfőző mellettés ő így szól hozzád: „Szia, van egy kis bökkenő az ügyféllel, nem vagyok biztos benne, hogyan kellene továbblépnünk, tudnál segíteni?”
Neked éppen nincs időd belemenni, ezért jóindulatúan azt válaszolod: „Persze. Hagyd nálam, átgondolom és visszaszólok.”
És ebben a pillanatban történt valami, ami elsőre teljesen jelentéktelennek tűnik. Amíg a munkatársadnak kellett tovább lépnie az ügyben, a majom az ő vállán ült. Abban a pillanatban viszont, amikor azt mondtad, hogy „majd én átgondolom és jelentkezem”, a majom átugrott a te válladra.. És itt indul el az a lavina, ami végül teljesen eltemet. Mert mit csinál a munkatársad abban a pillanatban, hogy átadta neked a majmot? Megkönnyebbülten felsóhajt, megköszönni a segítségedet, visszasétál az asztalához és vár. Sőt, abban az egy ügyben furcsa módon egy kicsit fel is cserélődtek a szerepek. Ha két nap múlva a kollégád megállít és megkérdezi, hogy „Sikerült már megnézned?”, valójában ő ellenőrzi, hogy te elvégezted-e azt, amit vállaltál.
Egy ilyen esettől természetesen még nem omlik össze egy vezető napja. De ha egy nap öt vagy tíz hasonló történik, akkor estére egy egész sor olyan teendő lesz nálad, amely reggel még másokhoz tartozott. És máris érthetővé válik az a furcsa érzés, hogy egész nap dolgoztál, mégsem jutottál a saját vezetői feladataid végére.
Lássuk tisztán az ok-okozati láncolatot, mert ez a megértés kulcsa. Miért történik mindez? Sokszor azért, mert vezetőként segíteni szeretnél, közben pedig észrevétlenül magadra vállalod azt a következő teendőt, amely addig a munkatársadhoz tartozott. Azt gondolod, hogy egyszerűbb lesz, ha te nézel utána vagy te gondolod végig, hogyan kellene továbbmenni. Ám amikor ez rendszeresen megtörténik, egyre több olyan feladat kerül hozzád, amelyet eredetileg nem neked kellett volna elvégezned. Ha nincs időd gondolkodni, képtelen leszel stratégiát alkotni, jövőt építeni vagy rendszerekben gondolkodni. Ha nincs stratégia, megáll a szervezet fejlődése. Amikor pedig megáll a fejlődés, még több operatív tűzoltásra és azonnali beavatkozásra van szükség, ami még több operatív munkát ró rádés kialakul egy lefelé tekeredő spirál .
Vezetői idő három szakasza
Ahhoz, hogy ebből a csapdából kiszabaduljunk, először meg kell értenünk, hogy a vezető munkaideje valójában három különböző részből áll.
Az első a főnök által meghatározott idő. Ide tartoznak azok a feladatok, döntések és határidők, amelyeket a felettesed, az igazgatóság vagy a tulajdonos vár el tőled. Ezekben nincs túl nagy mozgástered: teljesíteni kell őket.
A második a rendszer által meghatározott idő. Ezek azok a működési, adminisztratív vagy együttműködési feladatok, amelyeket maga a szervezet kér tőled. Egyeztetés más részlegekkel, belső folyamatok, pénzügyi vagy HR-szabályok. Ha figyelmen kívül hagyod őket, a rendszer visszaüt, előbb-utóbb a saját munkád válik nehezebbé.
A harmadik pedig a saját magad által irányított idő. Ez a legértékesebb rész, mert itt te döntöd el, mivel foglalkozol. Itt van helye a fejlesztésnek, az előre gondolkodásnak és mindannak, amivel valóban vezetőként tudsz működni.
Csakhogy egy részét könnyen leköthetik a munkatársaid ügyei. Amikor átveszed valaki majmát, vagyis egy olyan feladatot vagy annak következő lépését, amely eredetileg hozzá tartozott, a saját idődből kezdesz az ő problémájával foglalkozni. Minél többször történik ez meg, annál kevesebb marad abból az időből, amely felett valóban te rendelkezel.
Tehát itt a legfontosabb: válaszd külön a segítségnyújtást a feladat átvállalásától.Ha egy munkatárs problémával érkezik hozzád, nem feltétlenül az a dolgod, hogy elvedd tőle. Segíthetsz neki végiggondolni a helyzetet úgy is, hogy közben a felelősség nála marad.
A majmot gondozni kell. Ha a majom nálad landol, innentől te szánsz rá időt és energiát. Ha viszont a munkatársadnál marad, ő viszi tovább az ügyet, te pedig vezetőként támogatod és ellenőrzöd.
Képzeld el ezt a gyakorlatban. A kollégád bejön hozzád és azt mondja: „Baj van, nem tudom, mit csináljak.”
Ahelyett, hogy azt válaszolnád, hogy „Hagyd itt, majd átgondolom”, mondhatod ezt: „Gondold végig a lehetséges megoldásokat, hozz nekem három alternatívát és mondd meg azt is, te melyiket választanád és miért. Délután négykor átbeszéljük.” Ebben az esetben nem küldted el és nem hagytad magára. Segítettél neki, de a majom továbbra is az ő vállán maradt. Neki kell gondolkodnia, neki kell felkészülnie, neked pedig egy előre megbeszélt időpontban kell segítened a döntésben.
Ennek hosszabb távon is jelentősége van. Ha rendszeresen elveszed az embereidtől a problémáikat, egyre inkább hozzászokhatnak ahhoz, hogy a döntéseket te hozod meg helyettük. Így egyre több kérdéssel fognak visszatérni hozzád. Ha viszont náluk hagyod a felelősséget és közben megadod a szükséges támogatást, egyre több helyzetet lesznek képesek önállóan végiggondolni és kezelni. Így nemcsak a saját vezetői idődet véded, hanem fokozatosan önállóbb működést is alakítasz ki a csapatodban.
Önállóság szintjei
Ahhoz, hogy ez a rendszer jól működjön és ne káosz legyen a vége, tisztázni kell az önállóság különböző szintjeit. Nem várhatod el minden munkatársadtól, hogy azonnal teljesen önállóan dolgozzon, hiszen más a tapasztalatuk és a felkészültségük. Vezetőként azt kell látnod, ki hol tart ezen a képzeletbeli létrán és fokozatosan felfelé kell terelned.
A legalsó szinten a munkatárs egyszerűen várja, hogy megmondd neki, mit csináljon. Ha nincs utasítás, megáll a munka.
A második szinten már megkérdezi, hogyan tovább, de a gondolkodás és a döntés terhét még mindig rád teszi.
A harmadik szinten történik az igazi váltás: már nemcsak a problémát hozza, hanem javaslatot is. Például azt mondja: „Ezt tapasztaltam, ezeket a lehetőségeket látom és én ezt javaslom.” Itt már ő végzi el az elemzés jelentős részét, neked pedig elsősorban mérlegelned és jóváhagynod kell.
A negyedik szinten a kolléga már önállóan dönt és cselekszik, utána viszont azonnal tájékoztat arról, mit tett.
Az ötödik, legmagasabb szinten pedig önállóan intézi az ügyeket és csak a rendszeres megbeszéléseken számol be a fejleményekről.
Vezetőként az a célod, hogy az embereidet fokozatosan elmozdítsd az első két szintről a magasabb önállóság felé. Az első két szinten ugyanis folyamatosan újabb majmok kerülnek hozzád, mert a következő teendő vagy a döntés nálad landol. Minél inkább azt várod el, hogy a munkatársaid ne pusztán problémával, hanem átgondolt javaslattal vagy már meghozott döntéssel érkezzenek, annál kevesebb olyan feladat fogja lekötni az idődet, amelyet valójában ők is tovább tudnának vinni.
De itt van egy fontos buktató: az önállóság nem jelentheti azt, hogy vezetőként teljesen elengeded a feladatot. Ha nincs megfelelő ellenőrzés, a delegálás könnyen kontrollvesztéssé válhat. A megoldás nem az, hogy folyamatosan figyeled a munkatárs minden lépését, hanem az, hogy előre kijelölt ellenőrzési pontokat határoztok meg. Ne azt mondd, hogy „Szólj, ha kész vagy” vagy „Szólj, ha elakadtál”, hanem például azt: „Péntek délelőtt tízkor nézzük meg együtt, hol tartasz.”
Így a munkatárs önállóan haladhat, te pedig továbbra is pontosan tudod, mikor ellenőrzitek újra az ügyet.
Vezetői molekula
Egy vezető eredményessége rengeteg olyan emberen is múlik, akinek nem ő a főnöke: más vezetőkön, támogató területeken, ügyfeleken vagy partnereken. Ezt a kapcsolati hálót nevezi vezetői molekulának.
Gondolj például arra, amikor szükséged van valamire a pénzügytől, a beszerzéstől vagy egy másik területtől. Attól, hogy a kérésed jogos, még nem biztos, hogy azonnal elsőbbséget kapsz. Ezért számít, milyen kapcsolatot alakítottál ki ezekkel az emberekkel: hozzáértőnek és megbízhatónak tartanak-e és könnyű-e veled együtt dolgozni. Minél jobb ez az együttműködés, annál kevesebb időt és energiát emészt fel ugyanannak az eredménynek az elérése.
Szintén fontos, hogy a problémák ne vándoroljanak automatikusan felfelé a szervezetben. Ha két munkatárs képes egymással rendezni egy kérdést, nincs szükség két vezetőre. Ha két vezető meg tud állapodni, nincs szükség az igazgatóra. Egy ügyet azon a lehető legalacsonyabb szervezeti szinten érdemes megoldani, ahol ehhez még megvan a szükséges tudás és felelősség. Így a magasabb vezetői szinteken marad idő azokra a döntésekre, amelyeket valóban csak ott lehet meghozni.
És ebből érthető meg a vezetői áttétel lényege is. Nemcsak az számít, hány órát dolgozol, hanem az is, mekkora eredményt hozol létre ugyanazzal az idővel. Ha egy órán keresztül te végzel el egy szakmai feladatot, annak az órának elsősorban a saját munkád az eredménye. Ha viszont ugyanazt az órát arra használod, hogy több ember munkájának irányt adj, tisztázd a döntési kereteket vagy segíts nekik önállóbban dolgozni, akkor az időd egyszerre több ember teljesítményére hat.
Ezért a vezető idő problémáját nem lehet egyszerűen azzal megoldani, hogy gyorsabban dolgozik. Ha továbbra is átveszi mások majmait, minden döntés nála köt ki és nem alakít ki jól működő kapcsolatokat maga körül, akkor legfeljebb gyorsabban végzi el azt a munkát, amelynek egy része eleve nem hozzá tartozott volna.
És íme pár konkrét dolog, ami még eddig nem hangzott el, de vezetőként megtehetsz:
Minden beszélgetés végén legyen egyértelmű, kinek mi a következő teendője. Ne maradjon olyan állapot, hogy „majd még gondolkodunk rajta”.
Ne hagyd, hogy egy probléma egyszerre két emberé legyen. Ha mindenki egy kicsit felelős érte, könnyen előfordul, hogy valójában senki nem érzi igazán a sajátjának.
Ne fogadd el tartós működésként azt, hogy egy munkatárs csak várja az utasítást vagy minden kérdésben azt kérdezi tőled, mit csináljon. A cél az, hogy egyre inkább saját gondolkodással érkezzen.
Törekedj arra, hogy az embereid legalább odáig eljussanak, hogy ne csak problémát hozzanak, hanem javaslatot is. Ez már önmagában rengeteg vezetői időt szabadíthat fel.
Minden fontos feladatnál tisztázd, mekkora önállósággal járhat el az illető. Előbb kérjen jóváhagyást? Cselekedhet és utána rögtön tájékoztasson? Vagy teljesen önállóan intézheti és elég a következő rendszeres megbeszélésen beszámolnia?
Minden fontos ügyhöz legyen előre kijelölt következő egyeztetési időpont. Ne az legyen, hogy „majd szólj, ha van valami”, hanem tudjátok pontosan, mikor nézitek meg újra, hogyan halad.
Ne hagyd, hogy ezek az ügyek egész nap véletlenszerűen szakítsanak félbe. A majmok etetésének, vagyis a munkatársak futó ügyeinek legyen kijelölt ideje.
Ne tarts életben olyan feladatot, amellyel valójában senki nem akar vagy nem tud tovább menni. Egy ügyet vagy kezelni kell, vagy le kell zárni. A végtelenségig parkoltatott problémák később rendszerint még több időt visznek el.
Ne legyen több olyan futó ügyed, amelyet személyesen követned kell, mint amennyit valóban képes vagy rendszeresen áttekinteni. Ha minden fontos, végül semmit nem tudsz megfelelően kontrollálni.
A fontos és összetettebb problémákat lehetőleg valódi beszélgetésben kezeld. Egy elküldött anyag önmagában könnyen azt eredményezi, hogy a következő teendő már nálad van. Az írásos anyag segítheti a beszélgetést, de ne helyettesítse azt.
A majomátadás és -átvétel művészete: Hogyan mondj nemet?
Most, hogy értjük a struktúrát, nézzük meg a gyakorlatban, hogyan zajlik egy sikeres majom-visszaadás. Képzeld el, hogy a beszállítói problémával küzdő Péter a megbeszélt időpontban érkezik hozzád.
A beszélgetés végén a következő formulát kell alkalmaznod „Péter, örülök, hogy átvettük ezt a kérdést. Az A opció, amit javasoltál, jónak tűnik. Menj és indítsd el a folyamatot. Szeretném, ha tudnád: ebben a pillanatban ez a feladat pontosan úgy távozik az irodámból, ahogy bejött – a te hátadon. Te vagy a felelős a végrehajtásért. Ha elakadszés segítség kell, én itt vagyok, keress meg egy újabb javaslattal. De addig is, jövő hét kedden 10-kor várom a rövid státuszjelentésedet arról, hogy mire jutottál.”
Ha mindezt elkezded következetesen alkalmazni, valójában nem egyszerűen feladatokat adsz át. Egy olyan működést alakítasz ki, amelyben a problémák nem automatikusan felfelé vándorolnak és a munkatársaid egyre több ügyet képesek ott megoldani, ahol azok valójában keletkeztek.
A felelősség nem adható át részlegesen és a segítségnyújtás nem azonos a feladat átvállalásával.
Segíthetsz gondolkodni. Adhatsz iránymutatást. Meghatározhatod a kereteket. Megbeszélhetitek, mikor nézitek meg újra, hogyan halad az ügy.
De ettől még nem kell magadhoz venned a majmot.
Úgyhogy ha holnap valaki odalép hozzád egy problémával, egyetlen kérdést érdemes magadban feltenned: amikor véget ér ez a beszélgetés, kinek lesz dolga vele?