Bátran vezetni, könyvösszefoglaló
Írta : Lea Schullery, Quick read
Amikor a szerző, Brené Brown vezetőkkel készített interjút a könyvéhez, azt kérdezte tőlük, hogy mire van szükségük ahhoz, hogy sikeresek legyenek egy összetett, gyorsan változó környezetben. A válaszok teljesen változóak voltak, de egy szinte mindig elhangzott: : „Bátrabb vezetőkre és ösztönző kultúrára van szükségünk.” És szinte mindannyian egyetértettek abban, hogy a bátorság olyas valami, ami vagy megvan valakiben vagy nincs.
Ezenkívül könnyen beazonosították azokat a problémás viselkedéseket és kulturális normákat, amelyek rongálják a bizalmat és a lélekjelenlétet . Az egyik ilyen, hogy munkahelyi környezetben kerüljük a túl egyenes/nyílt beszélgetéseket, beleértve az őszinte, produktív visszajelzéseket is. Egyes vezetők a bátorság , mások a készségek hiányának tulajdonítják ezt a viselkedést, és több mint fele a válaszadóknak azt gondolja, hogy a „kedves és udvarias” stílus használata csak egy jó kifogás ahhoz, hogy elkerüljük a túl direkt beszélgetéseket. Emiatt viszont a kommunikáció nem lesz teljesen egyértelmű, amely csökkenti a bizalmat és az elkötelezettséget, és elősegíti a passzív-agresszív viselkedést, mint például másokat kibeszélni a háta mögött. Ez sok munkahelyen és cégben kulturális probléma, pedig a bátorság ilyesfajta hiányának az oka mélyen gyökerező emberi problémákból fakad.
A Brown és csapata a kutatásnak köszönhetően egy nagyon egyértelmű és reményteli megállapítására bukkantak a témával kapcsolatban: hogy a bátorság négy készségből tevődik össze, amelyek megfigyelhetők, tanulhatóak, és mérhetők. Ezek a következők: hogy tudjuk a sebezhetőségünket vállalni és azzal együttélni, az értékrendünk szerint eljárni, bátran bízni másokban, és megtanulni fejlődni.
A “merj vezető lenni” program során megismerkedhetsz a bátorságépítés alapvető készségeivel és olyan eszközöket, gyakorlatokat és viselkedési formákat sajátíthatsz el , amelyekre szükséged van ahhoz, hogy merész vezetővé válj.
1. FEJEZET: Állj bele a kiszolgáltatott és sebezhető helyzetekbe
Brené Brown író az elmúlt két évtizedet a sebezhetőség megismerésével töltötte, és úgy véli, hogy ez nem a győzelemről vagy a vereségről szól, hanem egyszerűen arról, hogy van bátorságod felvállalni azt is, amikor nem tudod irányítani a dolgok kimenetelét. Hogyan néz ez ki a gyakorlatban? A válás után először randevúzni,, beszélgetni a csapatoddal különböző faji kérdésekről, vetélés után teherbeeséssel próbálkozni, beindítani egy vállalkozást, bocsánatot kérni egy kollégától, visszajelezni neki, elbocsátani valakit, vagy elbocsátottnak lenni. Ahogyan azt már kitalálhattad, ezek az esetek korántsem egyszerűek. Szorongást, félelmet és bizonytalanságot keltenek bennünk.
Mindannyian éreztük már a sebezhetőséget valamikor, mégis még mindig sok káros mítosz kering a szó körül, például, hogy a gyengeség jele.
Valóban sebezhetőnek érezzük magunkat, amikor bizonytalanságot, kockázatot észlelünk vagy érzelmileg ki vagyunk téve valaminek. Kutatásai során kiderült, az igazi bátorság az, amikor merünk kiszolgáltatottak és sebezhetőek lenni.
A sebezhetőség nem csak a bátorsághoz, hanem az összes érzelemhez társul. Valójában “Érezni annyi, mint sebezhetőnek lenni. Ha azt hisszük, hogy a sebezhetőség gyengeség, akkor valójában azt hisszük, hogy gyengeség érezni .” Az igazság az, hogy mivel érző lények vagyunk így enélkül nem tudnánk átélni olyan nagyszerű érzéseket sem, mint szeretet, az összetartozás és az öröm.
Sőt, sebezhetőség nélkül nincs kreativitás vagy innováció hiszen semmi sem bizonytalanabb, mint a kreatív folyamat, és nincs innováció kudarc nélkül.
2. FEJEZET: A bátor vezetők egyenes és őszinte visszajelzést adnak
Egy nap a szerzőt saját kollegája világosította fel arról, hogy mennyire nem tudja a feladatokra szánt időt megbecsülni, Folyamatosan irreális határidőket szab meg, amelyeket alkalmazottai ,nehezen tudtak betartani. Bár nehéz volt hallani a kritikát, Brown hálás volt az egyértelműségért és a visszajelzésért, hiszen tudta, hogy amikor fél igazságokkal vagy baromságokkal etetjük az embereket, csak azért , hogy jobban érezzék magukat, olyankor csak a magunk helyzetét próbáljuk megkönnyíteni. Illetve szintén nem szerencsés ha egy kollégával nem tisztázzuk az elvárásainkat, csak mert túl kényelmetlennek érezzük, de mégis felelősségre vonjuk, vagy hibáztatjuk azért, mert valamit nem csinált jól.
Szintén fontos tanulság, hogy „a vezetőknek vagy ésszerű mennyiségű időt kell fordítaniuk a félelmek és érzések kezelésére, vagy indokolatlanul sok időt fog elpazarolni azzal, hogy megpróbálják az eredménytelen és improduktív viselkedést kezelni .” Például előfordulhat, hogy újra és újra ugyanaz a probléma az egyik beosztottal és nem érted, miért nem változik az illető hozzáállása. A probléma azonban az, hogy nem ástál elég mélyre, . Nem volt elég egyenes a beszélgetés. Egy másik fontos dolog az, hogy meg kell szabni a határokat, ha a kollegák érzelmeiről van szó. Alapvetően bárki érezheti magát mérgesnek, szomorúnak, meglepettnek vagy feldobottnak, de meddig mehet el? Például dühösnek lenni rendben van, de kiabálni nem. Frusztráltnak lenni rendben van, de félbeszakítani az embereket és a szemet forgatni már nem. Az érzelmek és a különböző vélemények rendben vannak, de a passzív-agresszív megjegyzések nem.
3. FEJEZET: Az alapértékek sarkcsillagként világítanak és a fontos döntések során utat mutatnak neked
A munkahely néha olyan, mint egy aréna, ahol megpróbálunk igazán bátrak lenni, ugyanakkor zűrzavarossá és nyomasztóvá is válhat ha túl sok a zaj, a figyelemelterelés és a cinikus a lelátón. A harc még legrosszabbat is kihozhatja belőlünk, és amikor a cinikusok túl hangosak, akkor akár még az is eszünkbe jut, hogy egyszerűen elhagyjuk az arénát. Ezekben a pillanatokban elfelejtjük, hogy miért is mentünk be az oda, elfelejtjük a saját értékrendszerünket. Amikor tehát belépünk az arénába, és a dolgok nem úgy mennek, ahogyan terveztük, akkor szükségünk van az értékrendünkre, hogy emlékeztessenek minket, miért mentünk be, olyan sarkcsillagokká válnak, amely a sötétség idején is vezetnek minket. Fontos ismerni a saját értékeinket, miben hiszünk és mit tartunk fontosnak. Ezért ügyelnünk kell, hogy szándékaink, szavaink, gondolataink és viselkedésünk összhangban legyenek a saját értékrendünkkel.
Nem tudsz igazodni az értékekhez, ha nem szánsz időt ezek azonosítására és megnevezésére. Készíts egy listát azokról az értékekről, amelyeket fontosnak tartasz és válaszd ki a két számodra legfontosabbat. Azért csak kettőt, mert ha túl hosszú a lista, akkor egyik sem irányítja igazán a viselkedésed.
4.FEJEZET: A bizalom építése
Gyakran akkor érezzük a legsebezhetőbbeknek magunkat, amikor megkérdőjelezik a megbízhatóságunkat. Szinte azonnal átalakulunk, fogjuk a pajzsunkat, feltesszük a páncélunkat, és bezárjuk a szívünket. Ilyenkor nehezen tudunk feldolgozni bármit, amit nekünk mondanak. És bár a legtöbben azt gondoljuk, hogy mi mennyire megbízhatóak vagyunk, mi mégis csak nagyon kevés kollegánkban bízunk meg. Charles Feltman szerint a bizalom nem más, mint ” az a döntés, hogy valamit, ami fontos számunkra, mások cselekedetei által sebezhetővé teszünk.”
A bizalom meghatározásának segítésére Brené Brown megalkotta a BRAVING betűszót a hét bizalomra ösztönző viselkedés alapján. Ez mivel angol mozaik szó, ezért ebben az esetben az egyes betűk egy-egy angol szó kezdőbetűjét jelenti. Így a B a határokat jelenti, azaz tiszteletben kell tartani egymás határait, és kérdéseket kell feltenni, ha nem vagy tisztában azzal, hogy mi a jó és mi nem. A határok azt is jelentik, hogy hajlandó vagy nemet mondani. Az R a megbízhatóságot jelenti, vagyis azt, hogy megteszed, amit ígértél illetve azt, hogy ismered a kompetenciáidat és korlátaidat, hogy ne ne ígérj túl sokat.
Az A az elszámoltathatóságot jelenti, azaz vállalni kell a hibáinkat, bocsánatot kérni és jóvá tenni. A V a széfet jelenti. Az elméd egy része olyan információ tárházára, amelyet mások megosztottak veled, ezeket nem szabad másoknak elmondanod . A bizalmat meg kell őrizni. Az I olyan integritást jelent, amelyben a bátorságot választod a kényelem helyett. A helyes utat választod a szórakoztató, gyors vagy egyszerű helyett és az értékeid gyakorlását is jelenti, ahelyett, hogy csak hangoztatnád őket. Az N az ítélkezésmentességet jelenti, így kérhetsz és beszélhetsz is feszélyezettség nélkül. Végül a G a nagylelkűséget jelenti. A BRAVING leltár gyakorlatba ültetésével tehát bátor és megbízható vezetővé válhatsz.
5.FEJEZET: Tanulj meg kudarcot vallani
Életünkben számos esetben kell valami újat megtanulnunk, gyakorolnunk és sokszor éljük át a kudarcot ezekben az esetekben. Ha előre megtanítjuk a kudarcot az embereknek, akkor jobban megtanulják majd, hogyan kell felállni belőle és hajlandóbbak lesznek kockázatot is vállalni valamint a kudarcot tanulási lehetőségként felfogni. Mintha azt mondanánk, hogy számítanod kell arra, hogy elesel. De Van egy tervünk, ha így alakul.
6.FEJEZET: A perfekcionizmus mítosza megakadályoz minket abban, hogy Megtanuljunk felemelkedni
Gyerekkorunktól kezdve gyakran kerüljük a bántódás és a csalódottság érzését, ezért olyan viselkedési formát választunk, amelyek falat építenek körénk, hogy megvédjenek minket a félelmetes világtól. De ha bátor vezetők akarunk lenni, sebezhetővé kell válnunk, és le kell döntenünk ezeket a falakat. A korlátok áttörése azt jelenti, hogy felismerjük magunkban azokat a gondolatokat és viselkedéseket, amelyeket védekező mechanizmusként használunk, és azonosítjuk azokat azokat a viselkedéseket, amelyekről esetleg nem is vesszük észre, hogy kárt okoznak nekünk. Az első fejezetben a sebezhetőség mítoszairól beszéltünk. Most itt az ideje, hogy megvitassuk a perfekcionizmust körülvevő mítoszt is. A perfekcionizmust övező egyik legnagyobb mítosz az, hogy a perfekcionizmus a kiválóságra való törekvésről szól. Valójában a perfekcionizmus nem az egészséges teljesítményről és fejlődésről szól; inkább nevezhetnénk védekező mechanizmusnak. A lényege pedig, hogy így próbálunk elismerést kiérdemelni. A legtöbb perfekcionista úgy nőtt fel, hogy az elért eredményükért és teljesítményükért dicsérték , mint például az osztályzatok, a modor, az embereknek való megfelelés, a sport stb. De valahol az út során felvettek egy veszélyes hitrendszert: az vagyok, amit elérek, és amilyen jól teljesítek. Az egészséges kiválóságra való törekvés akkor valósul meg, ha önmagunkra összpontosítunk és olyan kérdéseket teszünk fel, hogy hogyan tudnék fejlődni? A perfekcionizmus ezzel szemben arra irányul , hogy az illető másoknak örömet okozzon, és azt a kérdést teszi fel, hogy mit fognak mások gondolni? Továbbá a kutatások azt mutatják, hogy a perfekcionizmus összefügg a depresszióval, szorongással, függőséggel és az elszalasztott lehetőségek érzésével.
A kudarctól, a hibáktól, kritizálástól , a mások elvárásainak meg nem feleléstől való félelem távol tartja a perfekcionistákat az arénától – pedig ott tudunk igazából egészséges versenyszellemben résztvenni és így fejlődni.
A perfekcionizmus egy önpusztító és függőséget okozó hitrendszer, mivel a tökéletesség nem létezik, ez egy elérhetetlen cél és amikor valóban érezzük a kiszolgáltatottsággal együtt járó érzéseket, mint a szégyen, az ítélkezés és a hibáztatás, gyakran a “csak nem voltam elég jó” kifogást vetjük be. Nem kérdőjelezzük meg a perfekcionizmus hibás logikáját; ehelyett még inkább arra törekszünk, hogy mindent tökéletesen csináljunk . Ha ezt megértjük, akkor le fogjuk dobni a perfekcionizmus páncélját, és elfogadjuk, hogy lesznek kudarcaink és hibákat is fogunk elkövetni.
7.FEJEZET: Záró összefoglalás
A mai világban a vezetők egyre kevésbé bátrak és kevésbé hitelesek. Ennek következtében Brené Brown úgy érzi, hogy a világnak forradalomra van szüksége. Le kell vennünk a páncélunkat, vállalnunk kell a sebezhetőségünket, fel kell ismerünk az értékeinket és azok alapján kell eljárnunk, hogy hitelesek lehessünk, nyílt szívvel kell bíznunk , . Lényegében Brown úgy véli, hogy bátorrá válni egy fajta lázadás, mert elvetjük mindazt a képet, amit addig a vezetőkről gondoltunk és a új viselkedési normákkal vértezzük fel.
A többi könyvösszefoglalót ezen a linken éred el