Még több menedzserkönyv összefoglalóját a Menedzser Akadémián találod.
A könyv magyarul Motiváció 3.0 címen jelent meg, eredeti címe Drive.
Mi történik akkor, ha egy vállalatnál rendben vannak a fizetések, világosak a feladatok és mégis egyre kevesebb az önálló ötlet? A motiváció hiányára adott megszokott válasz gyakran az, hogy több jutalomra vagy szigorúbb ellenőrzésre van szükség. Daniel H. Pink Drive című könyve éppen ennek az elképzelésnek jár utána. Elsőre úgy tűnhet, a munkatársak ösztönzéséről olvasunk, de a mélyebb kérdés az, miért szeretünk magunktól tanulni, alkotni és egy nehéz problémával addig foglalkozni, amíg megértjük. A válasz sok vezetői szokásunkat új megvilágításba helyezi: olykor éppen azokkal az eszközökkel gyengítjük az érdeklődést, amelyekkel növelni szeretnénk.
Ez a téma akkor is érinthet, ha a csapatod teljesíti az elvárásokat és senki sem panaszkodik különösebben. A munkatárs ugyanis elvégezheti a feladatát úgy is, hogy közben már rég nem keresi a jobb megoldásokat. Vállalkozóként te is felismerheted azt az állapotot, amikor minden nap dolgozol, mégis egyre nehezebb felidézned, mi lelkesített kezdetben. A motiváció kérdése ezért a teljesítményen túl a kezdeményezésről, a tanulásról és a munka értelméről is szól. Ahhoz, hogy megértsük, miként lehet ezeket erősíteni, először azt kell megvizsgálnunk, miért nem mindig válik be a jutalmazás.
Amikor a jutalom gyengíti a motiváció erejét
Harry Harlow pszichológus 1949-ben rézuszmajmoknak adott mechanikus fejtörőket. A majmok maguktól kezdtek foglalkozni velük, kitartóan próbálkoztak és egyre ügyesebben oldották meg a feladatot. Amikor ennivalóval jutalmazták a teljesítményt, az eredmények romlottak. A kísérlet azért volt meglepő, mert a korabeli felfogás szerint a viselkedést főként a biológiai szükségletek és a külső jutalmak magyarázták. Itt viszont megjelent egy harmadik hajtóerő: a feladat önmagában érdekes volt.
Évekkel később Edward Deci egyetemistákkal végzett hasonló vizsgálatot. A résztvevők térbeli kirakós feladatokat oldottak meg, majd az egyik csoport pénzt kapott a sikeres megoldásokért. Amikor a jutalmazás megszűnt, ezek a diákok kevesebb időt töltöttek önként a kirakóval, mint azok, akik korábban sem kaptak pénzt. A feladat iránti kíváncsiság helyére fokozatosan a jutalom megszerzése lépett. Ez vezetőként azért fontos, mert ugyanígy megváltozhat egy munkatárs viszonya ahhoz a tevékenységhez, amelyet korábban örömmel végzett.
A Wikipédia és a Microsoft Encarta története jól mutatja, miért érdemes komolyan venni ezt a harmadik hajtóerőt. Az Encarta fizetett szakértők és jelentős vállalati erőforrások segítségével készült, a Wikipédia szócikkeit viszont nagyrészt önkéntesek hozták létre. Rengetegen vállalták a szerkesztést és a javítást pusztán azért, mert érdekli őket a tudás és szeretnének hozzájárulni egy közös vállalkozáshoz. Az Encarta végül megszűnt, a Wikipédia pedig széles körben használt tudásforrássá vált. A két projekt története természetesen üzleti és technológiai különbségekről is szól. A motiváció szempontjából mégis látványosan emlékeztet arra, hogy az emberek külső jutalom nélkül is képesek kitartó, értékes munkára.
A jutalmazásra és büntetésre épülő működés az ismétlődő, jól meghatározott munkáknál sokszor hasznos volt. A mai feladatok jelentős része viszont önálló döntéseket, kreativitást és együttműködést kíván. Ha kizárólag a jutalomra figyelünk, könnyen beszűkül a gondolkodásunk. Ezt mutatta a gyertyás fejtörő is: a résztvevőknek egy gyertyát kellett a falhoz rögzíteniük úgy, hogy a viasz ne csöpögjön az asztalra. A megoldáshoz a rajzszögek dobozát kellett gyertyatartóként felismerni. A gyorsaságért felajánlott pénzjutalom ennél a kreatív feladatnál lassította a megoldást. Amikor a doboz már eleve üres volt és a feladat egyértelműbbé vált, a jutalom segített a gyorsabb teljesítésben.
A különbség gyakorlati jelentősége óriási. Ha rutinfeladatot kell elvégezni, a teljesítményhez kötött jutalom ösztönző lehet. Ha új üzleti megoldást keresünk, érdemes vigyázni az előre beígért jutalmakkal. Ezek gyengíthetik a belső érdeklődést, visszafoghatják a kreativitást és a rövid távú eredmények felé terelhetik a figyelmet. A túl szűk teljesítménymutatók ráadásul kiskapuk keresésére vagy tisztességtelen döntésekre is csábíthatnak. A jutalomhoz hozzá is lehet szokni, így idővel egyre nagyobb ösztönzés kell ugyanahhoz a hatáshoz.
A jutalom néha magának a helyzetnek a jelentését is átírja. Egy izraeli óvodában pénzbírsággal próbálták csökkenteni a késve érkező szülők számát, a késések azonban megszaporodtak. A szülők számára a bírság mintha egy késői átvételért fizetendő díjjá változtatta volna a korábbi társas kötelezettséget. A jelenség arra figyelmeztet, hogy egy pénzben meghatározott ösztönző olykor éppen azt az együttműködési szándékot gyengíti, amelyre egy szervezet építeni szeretne.
Mindez a pénz fontosságát egyáltalán nem csökkenti. A méltányos fizetés alapfeltétel: ha valaki igazságtalannak érzi a bérét, nehezen tud felszabadultan a munkájára figyelni. Először tehát érdemes rendezni az anyagi feltételeket. A rutinszerű feladatoknál elmagyarázhatod a munka értelmét, elismerheted annak egyhangúságát és meghagyhatod a választási lehetőséget a kivitelezésben. Az alkotómunka során pedig többet érhet a konkrét, őszinte visszajelzés és az elvégzett munka után kapott váratlan elismerés.
Önállóság: a felelősség alapja
A tartós belső motiváció három elemre épül: önállóságra, fejlődésre és értelmes célra. Az első azzal kezdődik, hogy az embernek legyen valódi beleszólása a saját munkájába. Ez összeegyeztethető a közös célokkal és a felelősséggel. Sőt, ha a munkatárs maga dönthet bizonyos kérdésekben, könnyebben érezheti a sajátjának az eredményt.
Az ausztrál Atlassian szoftvercégnél olyan munkanapokat szerveztek, amikor a fejlesztők saját ötleteiken dolgozhattak. Egyetlen nap alatt kellett bemutatható eredményig eljutniuk. A FedEx-napokból hasznos újítások és korábban háttérbe szorult megoldások születtek. A példa arra világít rá, hogy a szabadság megfelelő keretek között kézzelfogható értéket teremthet. A munkatársaknak volt céljuk és határidejük, miközben maguk választhatták meg, milyen problémán dolgoznak.
Az önállóságnak négy területe van. Számít, hogy mennyire választhatjuk meg a feladatunkat, az időbeosztásunkat, a munkamódszerünket és azt, kikkel dolgozunk együtt. Ezek külön-külön is alakíthatók. Egy vezető például meghatározhatja az elvárt eredményt, miközben szabad kezet ad a megvalósításhoz. Máskor a rugalmas időbeosztás jelenthet valódi változást. Érdemes megkérni a csapattagokat, hogy tízfokú skálán értékeljék, mekkora beleszólásuk van ebbe a négy területbe. Ha te is elvégzed ugyanezt az értékelést, a különbségek megmutathatják, hol érzékelnek több kötöttséget a munkatársak, mint gondoltad.
A nagyobb szabadság fokozatosan is bevezethető. Kipróbálhattok egy rövid időszakot, amikor mindenki maga választ egy fejlesztendő problémát, majd megosztja a tapasztalatait. A feladat és az eredmény legyen világos, a megoldás módjáról pedig lehetőség szerint az döntsön, aki dolgozik rajta. Az eredményalapú munkaszervezés ugyanezt a szemléletet követi: a jelenlét állandó ellenőrzése helyett az számít, milyen munkát végeznek el. Ehhez pontos elvárások és rendszeres visszajelzések kellenek.
Az önállóság megítélésénél érdemes azt is figyelni, hogyan beszélünk a kollégákkal. A folyamatos utasítás és az aprólékos ellenőrzés könnyen azt üzeni, hogy a vezető nem bízik a munkatárs ítélőképességében. A választási lehetőséget kínáló megfogalmazás viszont megerősítheti a felelősségérzetet. Ha egy döntés mögött világos szakmai indok van, mondd el azt is. A munkatárs így könnyebben megértheti, milyen keretek között mozoghat szabadon. A célok egyértelműsége továbbra is a vezető felelőssége marad.
Fejlődés: az öröm, hogy egyre jobbak vagyunk
Az önállóság után a következő kérdés az, hogy van-e lehetőségünk fejlődni. Ha valaki szabadon szervezi a munkáját, de hónapokon át ugyanazt ismétli, az érdeklődése könnyen csökkenhet. A belső motiváció második eleme ezért az a vágy, hogy egyre ügyesebbek legyünk valamiben, ami fontos nekünk.
Csíkszentmihályi Mihály kutatásai segítenek megérteni, mikor tudunk igazán elmélyülni egy feladatban. A flow állapotában teljes figyelmünkkel a tevékenységre összpontosítunk, az időérzékünk megváltozhat és maga a munka is örömet ad. Ehhez világos célra, érzékelhető visszajelzésre és megfelelő nehézségű kihívásra van szükség. A túl könnyű feladat unalmat, a túl nehéz tehetetlenséget okozhat. A kettő közötti egyensúly teremti meg az elmélyülés lehetőségét.
Vezetőként ezért fontos figyelned arra, hogy a feladatok illeszkedjenek az emberek képességeihez. A rutinos munkatársnak új kihívásra lehet szüksége, a kezdőnek pedig olyan feladatra, amelyben fokozatos sikereket érhet el. A visszajelzés lehetőleg a munka közben érkezzen, hogy az illető lássa, hol tart és min érdemes változtatnia. A fejlődés érzése különösen akkor erős, amikor a feladat elég nehéz ahhoz, hogy erőfeszítést követeljen, de a következő lépés még elérhető legyen.
Ehhez a képességeinkről alkotott képünk is hozzátartozik. Carol Dweck kutatásai különbséget tesznek a rögzült és a fejlődésre nyitott gondolkodás között. Aki képességeit megváltoztathatatlannak tekinti, könnyen végleges ítéletként élheti meg a kudarcot. Aki hisz a tanulás lehetőségében, annak egy hiba megmutathatja, mit kell még gyakorolnia. Ezért érdemes a kizárólagos teljesítménycélok mellett tanulási célokat is kitűzni. Egy új készség elsajátítása hosszabb távon többet adhat, mint annak bizonyítása, hogy már most is ügyesek vagyunk.
A fejlődésnek fontos része az is, ahogyan a sikerről beszélünk. Ha csak az eredményt ünnepeljük, a munkatárs könnyen arra törekedhet, hogy mindig hozzáértőnek látszódjon. Ha az erőfeszítést, a kitartást és a tanulás során választott módszert is észrevesszük, nagyobb teret kap a próbálkozás. Ez különösen a bizonytalan helyzetekben számít, amikor előre senki sem tudja pontosan, melyik megoldás válik be.
A fejlődéshez tudatos gyakorlás kell. Válassz ki egy olyan képességet, amelyben javulni szeretnél, keresd meg a legnehezebb részét, gyakorold rendszeresen és kérj pontos visszajelzést. Ez gyakran fárasztó, mert újra meg újra azzal szembesít, ami még nem megy. Ráadásul a tökéletességet soha nem érhetjük el teljesen. Mindig van további tanulnivaló, éppen ez adhat hosszú távú lendületet. A nap végén akár azt is megkérdezheted magadtól, miben lettél ma valamivel jobb, mint tegnap.
Értelmes cél: ami összeköti a munkát a világgal
Önállóan dolgozni és fejlődni sok örömet adhat, de idővel felmerül egy újabb kérdés: miért fontos mindaz, amit teszünk? A belső motiváció harmadik eleme az értelmes célhoz való kapcsolódás. Szeretnénk tudni, hogy az erőfeszítésünk valamilyen számunkra fontos ügyet szolgál és a tevékenységünknek a saját eredményeinken túl is van jelentősége.
Egy vállalkozásnál ez a cél a mindennapi döntésekben válik hihetővé. Ha az ügyfelek segítése fontos érték, annak az elvárásokban, a munkatársak mozgásterében és a teljesítmény megítélésében is meg kell jelennie. Érdemes megkérni mindenkit, hogy egy mondatban írja le, miért létezik a vállalat. Ha a válaszok nagyon eltérnek, közös beszélgetésre lehet szükség. A cél akkor ad irányt, ha az emberek értik és saját munkájukhoz is hozzá tudják kapcsolni.
A személyes célok között szintén lényeges különbségek vannak. A pénz, a hírnév és az elismerés megszerzése önmagában nem feltétlenül hoz tartós elégedettséget. A személyes fejlődéshez, a kapcsolatokhoz és mások támogatásához kötődő célok teljesítése mélyebb jólléttel járhat. Éppen ezért vezetőként vagy vállalkozóként érdemes időnként túlnézni a következő üzleti mutatón és megkérdezni, milyen értéket szeretnél létrehozni a munkáddal.
A saját célodat egy egyszerű gyakorlattal is tisztázhatod: próbáld meg egy mondatban megfogalmazni, miről szeretnéd, hogy emlékezzenek rád. Ezt a mondatot később összevetheted a napi döntéseiddel. Ha a munkád szinte minden perce sürgős kérések teljesítésével telik, könnyen észreveheted, mennyire kevés figyelem jut arra, ami számodra valóban fontos. Egy másik önvizsgálati kérdés azt kutatja, mi ad kedvet reggel a felkeléshez és mi tart ébren éjszaka. Az első a lelkesedés forrásait, a második a nyugtalanító kérdéseket teszi láthatóvá. Ezek segíthetnek megérteni, milyen célok mozgatnak a mindennapi rohanás mögött.
A három elem együtt ad igazán erős alapot. A világos cél megmutatja az irányt, az önállóság lehetőséget ad a cselekvésre, a fejlődés pedig fenntartja a kíváncsiságot és az erőfeszítést. A vezető feladata ennek megfelelően olyan környezet kialakítása, amelyben az emberek szívesen vállalnak felelősséget, érzik a haladásukat és értik a közös munka jelentőségét. A legfontosabb felismerés talán az, hogy a tartós motiváció akkor erősödik meg, amikor teret adunk a belső hajtóerőknek. Holnap kérdezd meg egy munkatársadtól, melyik feladatában szeretne nagyobb önállóságot, majd beszéljétek meg, hogyan kaphatna hozzá valódi döntési lehetőséget.
A Csak 15 perc podcastot meghallgathatod a Spotifyon és a YouTube-on is.
Kapcsolódó könyvösszefoglalók: Hogyan tartsd meg a legjobb embereidet? és Miért nem sikerül a változás?