Könyvösszefoglaló
Marty Cagan, a Szilícium-völgyi Termékcsoport alapítójának “Inspired” című könyvét széles körben az egyik legjobb termékmenedzsmentről szóló könyvként tartják számon, és jóval azelőtt jelent meg, hogy az Agilitás meghonosodott volna a cégek körében, és a Lean Startup elnevezés népszerűvé vált volna. Mivel manapság a legtöbb csapat ezeket a technikákat használja, Cagan úgy döntött, hogy 2017-ben frissíti az “Inspired” első kiadását, hogy tükrözze a technológiai világ változásait.
Bár úgy tervezte, hogy az eredeti tartalom legfeljebb 20%-át módosítja, végül az egész könyvet átírta – és nem azért, mert megbánta, amit 2007-ben írt, hanem mert úgy érezte, hogy sokkal jobban el lehet magyarázni a könyvben eredetileg tárgyalt témákat. A könyv sok információt, részletes útmutatót tartalmaz, így ebben az összefoglalóban tényleg csak a legfontosabb dolgok kerültek be:
A sikertelen termékfejlesztési erőfeszítések alapvető okai
Tízből kilenc termékkiadás sikertelen. Az okok sokrétűek, de leginkább a Vízesésmódszernek köszönhető. Ebben a módszerben nincs átfedés a termék előállítás egyes fázisai között, hanem minden fázist be kell fejezni, mielőtt a következő fázis elkezdődik. Cagan szerint a régi vízesésmodell elavult, ráadásul nem is kompatibilis a modern technológiákkal. Valójában, amikor évtizedekkel ezelőtt először alkalmazták a szoftverfejlesztésben, ez csupán alternatívák hiányában történt, nem pedig azért, mert az emberek abban hittek volna, hogy működik.
A vízesésmodellben minden az ötletekkel kezdődik, amelyek érkezhetnek belülről vagy kívülről, ez utóbbi jelentheti a vezetőket, tulajdonosokat vagy a leendő ügyfeleket. Ezután ezeket az ötleteket rangsorolják. Amint egy ötlet felkerül a lista tetejére, a termékmenedzser beszél az érdekelt felekkel, és ketten együtt kidolgoznak egy sor “követelményt”, amelyek általában funkcionális specifikációk. Ezután a tervező csapat gondoskodik a vizuális tervezésről, illetve fizikai termék esetében az ipari tervezésről. Ez az a modell, amellyel a mérnökök dolgoznak, hogy megépítsék a tesztterméket. Majd ha a minőségbiztosítás zöld utat ad, és az új ötlet végül az ügyfelekhez kerül.
Ezzel a munkamódszerrel szinte minden szakaszban vannak problémák. Először is, a vízesésmodell “eladás vezérelt különlegességekhez és az érdekelt felek által vezérelt termékekhez” vezet. Ezenfelül megfosztja a terméket ténylegesen készítő csapatot a jogaitól: mert a csapattagjai misszionáriusok helyett zsoldosokká válnak. Az ütemtervek még nagyobb problémát jelentenek, mert még a leggondosabban megtervezettek sem veszik figyelembe a termékekkel kapcsolatos két kellemetlen igazságot. Nevezetesen azt, hogy az ötleteink fele nem működik, és hogy azoknak, amelyek működnek, több iterációra van szükség ahhoz, hogy valóban üzleti értéket teremtsenek.
Sajnos a vízesésmodell a termékmenedzsereket pusztán projektmenedzserekké teszi, mert mire belépnek a történetbe, a termék már nem az ő kezükben van, és ők csak a követelményeket, igényeket gyűjthetik össze és dokumentálhatják a mérnökök számára. Ugyanez igaz a tervezőkre is, akiknek a vízeséses modellben a termék létrehozásához való hozzájárulása a “rúzsozáshoz” hasonlítható. A modellben a legnagyobb elszalasztott lehetőség azonban az, hogy a mérnököket túl későn vonják be. “A termékkel kapcsolatos kis titok az, hogy a mérnökök általában az innováció legjobb egyedi forrását jelentik” – írja a szerző. “Mégis, ebben a folyamatban még csak meg sem hívják őket a buliba”
Lean, agilitás és azon túl
A vízeséses modell eleve “projektközpontú”. Azzal, hogy a vízeséses modell az ügyfélérvényesítést a legvégére helyezik, a vállalatokat kiszámítható kudarcra készíti fel. Elvégre nincs nagyobb erőforrás-pazarlás, mint kitalálni, megtervezni, megépíteni, tesztelni és bevezetni egy funkciót vagy terméket, hogy aztán kiderüljön, hogy az ügyfeleknek nem tetszik, máshogy képzelték vagy hogy eleve nem erre volt szükségük.
Szerencsére a Lean és az Agile legfontosabb alapelve – a pazarlás csökkentése. Mindkét módszer arra ösztönzi a csapatokat, hogy gyorsan teljesítsenek azáltal, hogy irányítják az áramlást, és a csapat legtöbb tagját – valamint az ügyfeleket – bevonják a termékfejlesztés minden szakaszába. Nem meglepő, hogy napjainkban a számos vezető vállalat a Lean és az Agile módszereket alkalmazza. Cagan tapasztalatai szerint azonban a legjobbak közülük még ezen a két módszeren is túlmutatnak és elkötelezettek a következő három átfogó alapelv iránt:
A kockázatokat nem a végén, hanem előre kezelik. A modern csapatokban a négy legfontosabb kockázatot még azelőtt kezelik, hogy döntenének valaminek az építéséről, nem pedig utólag. A következő kockázatokra gondol: 1) az értékkockázat, vagyis hogy az ügyfelek megveszik-e a terméket; 2) a használhatósági kockázat, vagyis hogy a felhasználók ki tudják-e találni, hogyan kell használni); 3) a megvalósíthatósági kockázat, vagyis hogy a mérnökök meg tudják-e építeni azt, amit a vállalat szeretne a pillanatnyilag rendelkezésre álló idővel, készségekkel és technológiával; és 4) az üzleti életképességi kockázat, vagyis hogy az adott megoldás működik-e az üzlet más területein, például az értékesítés, a marketing, a pénzügy, a jog stb. szempontjából.
A termékek meghatározása és tervezése nem egymás után, hanem együttműködve történik. A régi vízesésmodell fő problémája az, hogy minél előrébb van egy termék a fejlesztési folyamatban, annál kevesebbet lehet hozzátenni. Más szóval a mérnökök csak azt építhetik meg, amit a termékmenedzserek csak az érdekelt felek vagy az üzleti tulajdonosok által véletlenül meghatározott elképzelésekkel és követelményekkel összhangban határoztak meg. A mai erős csapatokban “a termékmenedzsment, a tervezés és a mérnöki munka egymás mellett, adok-kapok módon dolgozik azon, hogy olyan technológiára épülő megoldásokat találjanak ki”, amelyeket az ügyfelek szeretni fognak, és ráadásul az üzlet számára is működni fognak.
Amint azt már megjegyeztük, a hagyományos ütemtervek inkább a kimenetekben, mint az eredményekben érdekeltek. Az erős csapatok azonban tudják, hogy csak az eredmény számít. Az ügyfél alapvető problémájának megoldása az egyetlen win-win forgatókönyv az üzleti életben, és az, ami valóban eredményt hoz – mindenki számára. Tehát a problémák megoldásán van a fókusz, nem pedig a funkciók bevezetéséről. A szerző szerint a sikeres termékfejlesztéshez olyan csapatok kellenek, akik szenvedéllyel és elkötelezettséggel dolgoznak, nem pedig olyan munkatársakkal, akik nincsenek motiválva vagy nincsenek mélyebb kapcsolatban a munkájukkal. Ez utóbbiakat “zsoldosok”nak nevezi, ők olyan csapattagok, akiket elsősorban a fizetés motivál, és hiányzik a mélyebb kapcsolat a munkájukkal. Céljuk a feladatok elvégzése anélkül, hogy túlzott erőfeszítést fektetnének be.. Azt javasolja, hogy a vállalatok olyan csapatokat építsenek, ahol a tagok “misszionáriusok”, vagyis valóban hisznek a termék víziójában, megértik a célkitűzött problémákat, és támogatják azt. Ezek az emberek belső motivációból dolgoznak, hisznek a munkájuk jelentőségében és hatásában. Egy olyan csapat, amely teljesen elkötelezett a termék sikeréért, hatékonyabban tud innovációkat szállítani, amelyek valós értéket teremtenek a vásárlók számára. A szenvedély segít kitartani a kihívások közepette és kreatív megoldásokat találni.
Az eredményes termékcsapat szoros együttműködést igényel különböző szerepek között, akik mind egy közös szenvedélyt osztanak meg a termék iránt:
- A termékmenedzserek mélyen megértik a vásárlók igényét, elemzik a piaci adatokat/trendeket, és irányítják a termék vízióját és stratégiáját.
- A tervezők az ügyfelekkel azonosulnak és olyan élményeket terveznek, amelyek valós igényeket elégítenek ki.
- A mérnökök technikai szakértelmüket használják fel a termék életre keltéséhez.
- A marketingesek stratégiákat dolgoznak ki az érdeklődés generálására és a vásárlás serkentésére.
A termékmenedzsernek folyamatosan új lehetőségeket kell keresnie. Minden piacon naponta bukkanak fel új lehetőségek, és a termékmenedzser feladata, hogy megértse és eldöntse hogyan lehet a legjobban kihasználni a lehetőségeket, A kulcskérdések a következők:
Milyen problémát old meg ez a lehetőség?
Kit érint a probléma, és mekkora ez a piac?
Milyen alternatívákat kínálnak a versenytársak?
Miért lehetünk ebben sikeresek?
Milyen tényezők kritikusak a siker szempontjából?
Milyen mérőszámokkal fogjuk mérni a sikerünket?
Miért ez a megfelelő időpont a piacra lépésre?
Mi a belépési stratégiánk?
A fenti kérdésekre adott válaszok alapján könnyen kiderülhet, hogy ez egy olyan lehetőség-e, amelyet érdemes megvizsgálni.
A modern termékmunka alapja: kulcsfogalmak
Cagan szerint nem több, mint néhány kulcsfogalom képezi a modern termékmunka alapját. Ezek a következők:
Holisztikus termék. Ha jó terméket akarunk létrehozni, akkor túl kell lépnünk a funkcionalitásán, valamint az azt megjelenítő felhasználói élménytervezésen is. Sőt, a holisztikus termékhez az is hozzátartozik, hogy milyen módon lehet pénzzé tenni, és hogyan lehet felhasználókat és vásárlókat szerezni. Ez magába foglalhatja az értékének biztosításához elengedhetetlen a nem online tapasztalatokat is. Összességében a termék nem csak a termék – hanem minden, ami körülötte van.
Folyamatos felfedezés és szállítás . Minden termékcsapatban két alapvető, magas szintű tevékenység van: az építendő termék felfedezése és a piacra történő kiszállítása. Míg a múltban ezek a tevékenységek egymástól elszakadva és egymástól függetlenül folytak, ma már párhuzamosan kell gyakorolni őket, vagyis a termékcsapatnak egyszerre kell felfedeznie, hogy mit kell előállítania, és közben a terméket a piacra szállítani. Többnyire a termékmenedzser és a tervező dolgozik a felfedezésen, a mérnökök pedig a szállításon, de erős csapatokban bármelyik fél nagyobb mértékben részt vesz minden folyamatban.
Prototípusok. Nem véletlenül mondják, hogy “a prototípus a király”. Ahogyan az emberek is próbálgatással és tévedéssel tanulnak, úgy a termékeknek is ezt kell tenniük. A prototípusok előállításának olcsónak és egyszerűnek kell lennie. A prototípus típusától függetlenül mindegyiknek “legalább egy nagyságrenddel kevesebb időt és erőfeszítést kell igényelnie, mint a termék megalkotásának”.
Termékszállítás. A prototípusok célja, hogy gyorsan és olcsón mutasson meglévő ötlet mellett vagy ellen szóló bizonyítékokat. A végterméknek nemcsak a győztes ötleten kell alapulnia, hanem hibatűrőnek, biztonságosnak, megbízhatónak és mindenekelőtt a reklámozott módon kell működnie. Ugyanilyen fontos, hogy olyasvalaminek kell lennie, amit el lehet adni, és amivel hosszú távon fenn lehet tartani egy vállalkozást.
Termékek és termék-piac illeszkedés. A Marc Andreessen kockázati tőkebefektető által népszerűsített fogalom, a termék/piac illeszkedés azt jelenti, hogy “egy jó piacon kell lenni egy olyan termékkel, amely képes kielégíteni ezt a piacot”. Más szóval, még ha a legjobb termékkel rendelkezel is, de a piac kicsi vagy zsugorodik, akkor csak egy jó terméked lesz, de nem lesz életképes üzleti modelled. Ahogy nem minden termék egyforma, úgy nem minden piac sem egyforma. Egy jó piacot kell megcéloznia egy olyan minimálisan életképes termék (vagy MVP) létrehozásával, amely egy kis, olcsó, sokak számára létező igényt vagy egy nagy, drága, kevesek számára létező igényt old meg.
Termékvízió. A modern termékmunka utolsó kritikus fogalma. Ha a termékszállítás többnyire a jelenről szól, akkor a termékvízió a jövőről szól, vagyis a termék hosszabb távú, általában két-tíz éves távlatban kitűzött céljáról. Alapvetően arról szól, hogy a termék hogyan kapcsolódik a vállalat küldetéséhez, és hogyan teljesít a vállalat értékei és tervei tekintetében.
A prototípusok segítségével gyors kísérleteket végzünk a termék felfedezése során, majd a szállítás során termékeket építünk és adunk ki abban a reményben, hogy elérjük a termék-piaci illeszkedést, ami kulcsfontosságú lépés a vállalat termékvíziójának megvalósítása felé vezető úton.” A prototípusok a termékfelfedezés és a piacra való illeszkedés szempontjából is fontosak. Ha bármelyik lépést kihagyuk, akkor a pazarlást kockáztatjuk.
Termékcélok:
A Célmenedzsment (MBO) és a Célok és Kulcsfontosságú Eredmények (OKR) azonos alapelveken nyugszanak. Az első alapelv szerint felhatalmazzuk és motiváljuk csapatokat, nem részletes utasításokkal, hanem szélesebb keretek között megmondjuk, mit kell elérniük. A hogyant döntsék el ők. A második alapelv pedig az, hogy a teljesítményt az eredmények alapján mérjük.
Az OKR Technika fejezet részletezi, hogy a Célok olyan minőségi célokat jelentenek, amelyeket minden termékcsapatnak 1-3 célra kell szűkítenie, lefedve, mit kell elérniük, és felelősséggel tartoznak azok eléréséért. A Kulcsfontosságú Eredmények a vállalati eredmények mennyiségi mutatói, heti rendszerességgel követve, előre meghatározott pontozási módszerrel. Fontos, hogy minden termékcsapat megértse, hogyan illeszkedik be a nagy, szervezeti képbe, ne legyenek hiányosságok a szállítandó dolgokban, és mindenki hozzájáruljon a folyamathoz.
Roadmapek vagy fejlesztési tervek
” A roadmappek olyan stratégiai tervek, amelyek meghatározzák egy termék vízióját, prioritásait és fejlesztési idővonalát egy meghatározott időszakra, általában 3-6 hónapra. Jól elkészített roadmappeknek több fontos szerepük van:
1, Segítenek a csapatoknak összpontosítani a termék célokra és kulcsfontosságú eredményekre (OKR-ekre), meghatározva, mely ötletkezdeményezésekre és célokra kell összpontosítaniuk a következő időszakban.
2, Leegyszerűsítik a tervezést és az erőforrásallokációt, bemutatva a fejlesztési útvonalon szereplő lépéseket, szakaszokat és szükséges erőforrásokat. Az összefüggéseket és a külső függőségeket, kockázatokat is tisztázzák.
3, Minden érintett felet, (ügyfelet, menedzsmentet) tájékoztat arról, hogy merre tart a termék fejlesztése, mikor mi várható. Ez a transzparencia hozzájárul a bizalom kialakításához.
4, Keretet nyújtanak, amikor változnak a körülmények és szükség van a műveletek újragondolására.
Záró megjegyzések
Az “Inspired” első kiadása önmagában is kivételes volt; a második kiadás még jobb. Mindkettő egyszerre funkcionál bevezetésként a modern termékfejlesztés folyamatába, és termékmenedzsment-referenciakönyvként. A személyes történetekkel és számos releváns tippel és trükkel teli “Inspired” minden bizonnyal napjaink egyik legkedveltebb könyve a technológiai termékmenedzserek körében.
“Ha csak egy könyved van a termékmenedzsmentről, akkor ez az egyetlen”. Chad Dickerson Former CEO, Etsy
A többi összefoglalót ezen a linken éred el